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Veränderung trainieren!

Wie könnten sich unsere Vereine verändern?

In Bezug auf Innovation und Zukunft haben uns viele andere Länder – insbesondere asiatische Kulturen – viel voraus. Die Menschen dort wussten und wissen, damals wie heute – dass jederzeit Unvorhersehbares passieren kann. Damit können sie in fast allen Lebenslagen sehr flexibel reagieren. Wir in Deutschland dagegen glauben, uns gegen alles absichern zu können, weil wir mittlerweile gute Instrumente für Vorhersagen haben. Diese „German Angst“ lähmt vor allem eine Veränderungsnotwendigkeit in unseren Vereinen, die sich damit auch nicht mehr auf das Argument „Unsere Vereins-Erfahrung lehrt uns anderes“ zurückziehen kann. Denn auch sie, die Erfahrung, ist von der aktuellen Dynamik überfordert. Gleichzeitig wächst in den Vereinen der Wunsch, in sicheres Fahrwasser zu kommen, Beständigkeit erzielen und sich weiterentwickeln zu wollen.

Doch wie soll das gehen?

Normalerweise wird angenommen, dass mit Veränderungen (oder ihren Notwendigkeiten umzugehen) Übungssache wäre. Resultierend aus vielen notwendigen Lernprozessen. So ungefähr wie bei einem Erdbeben: Kleine Erdbeben gewohnt? Kommst du mit großen besser klar. Tatsächlich geht es aber darum, den Umgang mit Veränderung zu trainieren. Täglich. Wöchentlich. Monatlich. Und dazu müssen wir uns in unseren Vereinen in Deutschland von dafür klassischen bisherigen Szenarien und Denkweisen verabschieden. Es ist nicht mehr zielführend, sich bestimmte Entwicklungen anzuschauen und zu denken, „das wird schon wieder …“ oder „das haben wir immer schon so gemacht“.

Das wird nicht mehr funktionieren und passieren.

Ein neuer Ansatz könnte sein, sich einmal vorzustellen, wie man sich eigentlich seinen Verein in 5 oder 10 Jahren vorstellt!? Wenn man sich ihn überhaupt (noch) vorstellt … Was hätte man für die Zukunft gerne? Was wünscht man sich? Und alle Mitglieder sollten die Chance haben, auf diese Frage individuell  antworten zu können. Die Antworten werden mit hoher Wahrscheinlichkeit meist ganz anders klingen, als sich dies die aktuelle Vereinsführung vorstellt. Und dann sollten sich selbstkritische Vereinsführungen fragen:

Wie kommt es, dass sich das, was sie selbst für wahrscheinlich halten, von dem, was sich ihre Mitglieder wünschen, möglicherweise stark unterscheidet? Da wird – bei aufmerksamer Betrachtung – viel zutage treten, was den konstruktiven Umgang mit Veränderungen blockiert. Implizite Annahmen über die Zukunft zum Beispiel, die wir alle in einem Verein haben, die aber nie thematisiert werden. Und am Ende steht die Frage: Was können wir tun, um mit unserem Verein in die Tischtennis-Zukunft zu kommen, die wir uns (nicht mehrheitlich, aber alle) wünschen?

Die Arbeit mit Szenarien reduziert Komplexität, weil es alles einfacher macht. Alle Vereine können auf eine wünschenswerte Zukunft hinarbeiten, sie lassen sich aber nicht eins zu eins erwirken, weil nichts in diesem Kontext linear verläuft. Es wäre deshalb wünschenswert, nicht mehr naiv zu sein und zu sagen: Alles wird gut. Oder: Wir können ja doch nichts tun. Die Hoffnung auf Zufälle oder höhere Mächte bringt keinen Verein in Deutschland weiter. Wir können nur selbst die Zukunft positiv gestalten. Und dafür braucht es Zuversicht und Kreativität. Und kritische Auseinandersetzung. Kritik ist ein wichtiges K der sogenannten 21st Century Skills:

  • Kollaboration/Kooperation – wir schaffen es nur gemeinsam
  • Kommunikation – wir müssen uns verständigen
  • Kreativität – wir brauchen Fantasie und Ideen
  • Kritik – wir sollten des Ist-Zustand, Zukunftsplanungen und Zukunftsversprechen hinterfragen

Und die bisherige „Wahlverfahren“ in Vereinen für verantwortliche Menschen wären zu hinterfragen. Die Art, wie heute in der überwiegenden Zahl von Vereinen gewählt wird, ist eine der schlechtesten überhaupt; unabhängig davon, dass sie durch das Vereinsrecht und Satzungen vorgegeben ist und “Mehrheitswahl” suggeriert. Letztlich wird quasi ein „Demokrator“ bestimmt, der solange (wie seine Wahlperiode dauert) tun und lassen kann, was er will. Nachweise von Führungskompetenz werden kaum nachgefragt. Das ist eine Demokratur, eine Diktatur einer oft satten Mehrheit über alle, die aber darauf beruht, dass das Ehrenamt einen eher zweifelhaften Ruf genießt und sich gesellschaftlich das Verantwortungsfühl (insbesondere für andere) verabschiedet hat. Und wo man seine Verantwortung für eine Gemeinschaft eben beim Eingang abgeben kann. Da ist es einfach und vor allem bequem, irgendjemanden zu wählen, anstelle sich unbequem mit der Verknüpfung dieser Person und der eigenen Zukunft als Verein auseinanderzusetzen. Und es ist eine klassische Situation, in der “Mehrheit” mit “Wahrheit” unzulässigerweise vermischt wird wird.

Aus vielen Gesprächen mit Spielerinnen und Spielern, Vorstandsmitgliedern aus Vereinen wissen wir, dass mittlerweile der Glaube vorherrscht, dass das alles so sein muss, weil es immer schon so war und weil Ihnen „große Herausforderungen“ („Ansonsten bricht der Verein zusammen, wenn wir niemanden haben, der es macht“) dazu zwingen, schnell und entschieden zu handeln. Sie wollen alle optimale Entscheidungen … Doch Optimierung vereinfacht – und dies ist häufig im späteren Ergebnis dann zu beobachten. Sie setzt ein eindimensionales Ziel voraus. Aus den verschiedenen Interessen vieler Individuen (Mitglieder) wird ein Durchschnittsinteresse entwickelt. Doch das ist nicht zielführend im Sinne einer langfristigen Resilienz, denn letztlich ist das niemandes Interesse – und keiner wird damit glücklich.

Besser wären diverse Projekte in Vereinen. Ein Wahlverfahren der „proportionalen Fairness“ würde dazu dienen, Multidimensionalität zuzulassen und von der Diversität zu profitieren. Es könnten „Projektbereiche“ und „Zuständigkeiten“ entstehen statt nicht oder nur unzureichend ausgefüllter Vorstandsposten. Dafür ist aber der „Weg“ dorthin entscheidend …

Es müssen für eine Entscheidung, wie ein Verein in Zukunft aussehen soll, nicht alle dasselbe wollen, es braucht keinen allgemeinen Konsens – Konsens ist an sich eine totalitäre Idee … und leider bei uns sehr weit verbreitet. Ein Ansatz, der dagegen Pluralität erlaubt, bei der viele Menschen (und ihre Interessen) nebeneinander existieren und sich gegenseitig befruchten können, würde Vereine weiterbringen. Zum Beispiel im Trainingsbetrieb: in allen Altersbereichen mindestens zwei Trainingsgruppen – eine mit qualifiziertem (und extern finanziertem) Training (wie dies in anderen Rückschlag- und anderen Sportarten auch üblich und etabliert ist) und eine mit Trainingsbetreuung oder sogenanntem „freien Spiel“.

Und so ließen sich sowohl mehr Menschen für eigenverantwortlich übertragene Projekte in einem Verein gewinnen als auch die Diversität des Tischtennissportes mit verschiedenen Ziel-, Alters- und Motivgruppen in Vereinen etablieren. Ein erster Schritt der Veränderung.

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