„Sport steht für Fair Play, das Einhalten von Regeln und fairen Wettbewerb – Begriffe, die auch den Ansatz von guter Verbandsführung kennzeichnen“.

Der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) beachtet nach eigenen Angaben bei seiner Arbeit diese „Grundsätze für eine gute Verbands- oder auch Vereinsführung“. Ob der DOSB diesen Satz hin und wieder auch einer inhaltlich-kritischen Betrachtung über gute Vereins- und/oder Verbandsführung unterzieht, ist nicht bekannt. Und ob der DOSB tatsächlich seine Führung danach ausrichtet und so wahrgenommen wird, darf jeder Leser mit dem Abgleich seiner Berührungspunkte mit dem DOSB oder der Wahrnehmung des Verbandes in der Öffentlichkeit selbst beurteilen.

Wir nehmen diese Aussage einmal zum Anlass, den Inhalt daraufhin zu überprüfen, ob der hier genannte Ansatz den Ansprüchen an eine „gute Vereins- und Verbandsführung“ genügen würde. Als Grundlage dafür sollen die Erfahrungen aus der Vereins- und Verbandsarbeit unserer Sportart dienen.

Die bisherige Situation in der Mehrheit der deutschen Tischtennis-Landesverbände und auch seiner Vereine lässt zunächst den ungefähren Eindruck zu, dass für Führungsaufgaben im klassischen und zeitgemäßen Sinne die notwendige Zeit nicht investiert wird. Die Verwaltung der satzungsgemäßen Aufgaben steht in vielen Landesverbänden und Vereinen im Vordergrund. Zudem wird das Ehrenamt oft als Argument dafür verwendet, andere Führungsoptionen grundsätzlich auszuschließen.

Deshalb sei ein Blick auf die erforderlichen Kennzeichen einer guten Führung in Sportverbänden und Vereinen gestattet, in denen die Ausgestaltung und Bedeutung guter Führung funktioniert und anerkannt ist.

Was bedeutet es, im Jahr 2022 einen Verein oder Verband zu führen?

Führung in Organisationen wie Verbänden oder Vereinen bedeutet, seine zu betreuenden Mitmenschen in Vereinen (Mitglieder) oder Verbänden (Vereine) In-Bewegung-zu-bringen. Führung verhindert damit also zunächst Paralyse oder Stagnation. Mit diesem Verhalten sichert sie i.d.R. das Überleben eines Verbandes oder eines Vereines und seiner Mitglieder. Dazu gehört das Organisieren/Optimieren genauso wie auch die Bewusstseinsbildung, dass auch die eigenen Strukturen sowie die Führung derjenigen, auf die man angewiesen ist und die freiwillig mitarbeiten, sich an ständig ändernde Umweltbedingungen anpassen müssen. Und Führung richtet sich selbstverständlich in diesem Kontext auch noch auf den hart umkämpften Markt der anderen Sportarten und Freizeitaktivitäten, zu denen Tischtennis in Konkurrenz steht. Hier muss Führung vorleben, wie man sich „am Markt“ positioniert.

Insofern ist Führung abhängig von der Zustimmung der Geführten. Ein Denken, das einer disziplinarischen Führungsidee entspricht („einer sagt wo es langgeht“), ist schon lange nicht mehr aktuell und führt zu entsprechenden (Nicht-)Ergebnissen, Demotivation und Ernüchterung/Abkehr.

Führung hat sich bis heute im Sinne einer transformationalen Führung verändert. Das bedeutet, dass Präsidenten und Vorstandsmitglieder – im Übrigen egal ob in einem Tischtennis-Landesverband oder einem Verein – einen Führungsstil praktizieren sollten, bei dem durch das Transformieren von Werten und Einstellungen der Mitglieder – z.B. weg von egoistischen, individuellen Zielen in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele („Wie soll unser Verband oder Verein in 5 oder 10 Jahren aussehen?“) – eine positive quantitative als auch qualitative Entwicklung durch Veränderung stattfindet.

Sie müssen als integer und glaubwürdig wahrgenommen werden, den Mitgliedern als Vorbild dienen, an dem sie sich menschlich und in der Sache orientieren. Anstelle permanent festzustellen, wie wenig sich Menschen (freiwillig) engagieren, sollten sie durch die Vermittlung von Sinn und Bedeutung deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie in unsere Sportart zu investieren. Auch können Menschen individuell so angesprochen werden, dass sie das Gefühl haben, mit ihren eigenen Kompetenzen auch in Verein und/oder Verband gebraucht zu werden. Kreativität und innovative Fähigkeiten ihrer Mitglieder sollten sie anregen, auch deren Intelligenzen und eben auch Kompetenzen managen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Verbands- und Vereinsprozesse zu prüfen, zu hinterfragen und zu optimieren. Abgesehen davon, dass dies zum “fortschrittlichen Überleben” unabdingbar ist …

Alle das setzt gute Führung voraus. Aber was ist „gute Führung“ und wie sieht sie aus?

Wenn man werteorientiert führen (und nicht in den Tag hineinleben oder nur etwas verwalten) möchte, ist Eindeutigkeit, Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit und sind widerspruchsfreie Normen notwendig, an denen sich alle orientieren können. Es gibt aber hier keine ethischen oder wirtschaftlichen Orientierungen! … und damit einen deutlichen Unterschied zur Auffassung des DOSB. Wenn „gute Führung“ Überlebenssicherung eines Verbandes oder eines Vereins betreiben soll, ist für Führung die Leitunterscheidung „erfolgreich/erfolglos“ hilfreicher: Gute Führung ist demnach erfolgreiche Führung!

Wenn ein Verband oder ein Verein erfolgreich geführt wird und sich zeitgleich an den satzungsrechtlich und gesetzlich gesetzten Rahmen hält, besteht kein Grund, korrigierend einzugreifen. In Vereinen und Verbänden besteht weder ein Erziehungsauftrag zu ehrenamtlicher Mitarbeit, zur Übernahme von Verantwortung noch einen Therapievertrag. Dies gilt umso mehr für die Führung von Ressortmitarbeiter(inne)n in Vorstandspositionen und für die Beziehung der Führung zu den Ressortmitarbeiter(inne)n. Insofern unterlässt erfolgreiche Führung alle Kommunikationen, die Vorstandsmitglieder oder Mitglieder verkindlichen und/oder sie in ihrer Initiative einschränken.

Welche Persönlichkeitseigenschaft(en) braucht ein guter Präsident, ein guter Vorstands-Vorsitzender oder Abteilungsleiter?

Können und Wollen sind hier eindeutig gefragt, ebenso eine hohe Sozialkompetenz. Wer dies nicht nach außen zeigt, ist fehl am Platz. Egal ob ehrenamtlich oder anders. Die jeweils gewählten Personen müssen anspruchsvolle Ergebnisse erreichen wollen, Freude am Kontakt mit Menschen haben und einen Blick für die Stärken der Ressortmitarbeiter(inne)n entwickeln. Und nicht ein “Selbstopfer” für den Verein erbringen. Insofern ist ein guter Präsident/eine gute Präsidentin beispielsweise kein Selbstoptimierer, Selbstdarsteller und drängt permanent in die Öffentlichkeit oder den Mittelpunkt. Sondern er/sie ist vorrangig Fremdoptimierer. Sein/Ihr Erfolg ist ein mittelbarer Erfolg – also ein Erfolg „durch andere“. Dafür muss diese Person optimale Rahmenbedingungen für die Initiativen der Vorstandskolleg(inn)en schaffen, zudem Strukturen bauen, die den Verein/den Verband befähigen, diese Initiative zu tragen und zur Wirkung zu bringen. Mut und Urteilskraft sind dafür unerlässlich. Deshalb brauchen wir keine „raumfüllenden Präsident(inn)en oder Vorstände“, keine Verwalter(innen), sondern „raumöffnende“ Menschen.

Können Vereine und Verbände Führung lernen?

Selbstverständlich. Wenn es gewollt ist … Hilfreich ist in diesem Zusammenhang, sich die Unterscheidung zwischen Management (Organisation durch Zuständigkeiten – so wie unsere Strukturen in Vereinen und Verbänden heute noch sind) und Führung klar und bewusst zu machen. Die Zuständigkeiten einzelner Ressorts/Vorstandspositionen sind ein Handwerk und lernbar. Führung dagegen ist eine Haltung und nur begrenzt lernbar. Es gibt auch keine „Führungspersönlichkeiten“, die Merkmale aufweisen, die gleichsam automatisch die Ressort- oder Vorstandsmitarbeiter(inn)en motiviert. Aber es gibt welche, die demotivieren können (z.B. fehlende Sozialkompetenz). Wenn also die innere Einstellung zu sich selbst und zum Anderssein des Vorstandskollegen stimmt, lässt sich darauf aufbauen.

In Seminaren kann man übrigens lernen, wie sich eine solche transformationale Führung konkret ausgestaltet:

• Welches Verhalten ist förderlich?
• Was kann man tun, damit Mitarbeiter im Verein oder Verband Selbstverantwortung übernehmen und eigeninitiativ sind?
• Was kann man tun, damit man als Präsident, Abteilungsleiter oder Vorstandschef nicht das Problem ist, für dessen Lösung man sich hält?

Erfolgreiche Führungsseminare sensibilisieren für die Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeit und Vereins- oder Mitgliedernutzens. Insofern kann man sagen: Führung ist Lernen.

Was sind die Aufgaben einer guten Führungskraft in Verein oder Verband?

Das In-Bewegung-bringen kann gelingen, wenn Präsidenten, Vorstände oder Vorsitzende sowohl die personelle wie die institutionelle Seite der jeweiligen Organisation beachten. Das gilt insbesondere für die erste Kernaufgabe, die sie haben:

Zusammenarbeit organisieren!

Vereine und Verbände sind prädestiniert, um die Kernidee der Kooperation herum gebaut zu sein, nicht um die Addition oder Koordination von Einzelleistungen (wie es in 90% der Praxis zu beobachten ist). Das war früher einmal … und wird nicht mehr zurückkommen. Vereins- und Verbandsegoismus ist „out“. Vereine und auch Verbände brauchen Kooperationen – nach innen wie nach außen – und müssen sie pro-aktiv suchen. Vereine – unabhängig von ihrer Größe – müssen kooperieren lernen, um moderne und langfristig erfolgreiche Ergebnisse vor allem in der Mitgliedergewinnung und der eigenen Weiterentwicklung erzielen zu können.  

Die zweite Kernaufgabe von Führenden ist es

Konflikte zu entscheiden!

Vereine und Verbände sind um Bereiche/Aufgaben herum entstanden/gebaut worden, die oft in konfliktärer Spannung liegen (z.B. Wettkampfbetrieb/ Regelwerk/ Zuständigkeitsfragen/ Kompetenzen/ Soziales Miteinander, usw.). Die daraus resultierenden Ziel- und Wertekonflikte müssen entschieden werden. Hier ist Führung gefragt!

Die dritte Kernaufgabe von guter Führung in einem Verband oder Verein ist es, die

Zukunftsfähigkeit der eigenen Organisation zu sichern

Erfolg macht bekanntlich lernbehindert – auch und besonders in Vereinen und Verbänden. Hier geht es vor allem um Innovation und Kreativität, das Unterbrechen von alten Mustern, das Lösen von Beharrungsenergien („Das haben wir schon immer so gemacht!“ – „Das geht bei uns nicht!“, „Das haben wir ja noch nie gemacht“ … usw.). Es geht darum, den eigenen Verein oder Verband, den eigenen Verein von der Zukunft her zu denken: Resilienz ist gefragt.

 

Wie kann die Führung von Mitarbeitern gelingen?

Führung in Vereinen und Verbänden, die sich bewusst ist, dass sie für Erfolg (ihrer Führung) Anerkennung bekommt, orientiert sich an folgender Formel:

Die Richtigen für den Verein/Verband finden. Nicht diejenigen, die bei Wahlen die Hand heben, sind die Richtigen, sondern diejenigen, die man anspricht, weil man deren Kompetenzen für wichtig erachtet und die man sich gerne in der eigenen Organisation wünscht.

• Alle herausfordern, Mitglieder wie Mitarbeiter(innen).

• Oft miteinander sprechen (mindestens einmal monatlich, außerhalb der „üblichen“ Treffpunkte).

• Mitarbeiter(inne)n vertrauen.

• Auch Ehrenamtlichen etwas bezahlen (im Rahme der gesetzlichen Möglichkeiten) oder Vergünstigungen zukommen lassen. Das ist der erste Weg der Anerkennung.

• Dann aus dem Weg gehen und unsichtbar im Hintergrund bleiben.

Beherzigt man diese Führungs-Prinzipien, braucht man nur noch etwas Glück, um deutlich erfolgreicher zu sein.